前 言
长期以来，日本丰田汽车公司的生产技术一直走在世界汽车制造业的最前沿。众所周知，它的制造方法是在条件恶劣的情况下付出了很多艰辛和汗水才摸索出来的独特的生产方式（简称TPS），通过贯彻执行“准时化生产和降低成本”来强化企业的生产能力，为企业创造最大的经济效益。丰田生产方式引起美国制造业的震惊，振撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”，美国的学者开始反思和学习，并对其展开深入研究和探索，并加以命名为“精益生产方式”。
目前，精益生产方式已逐渐被越来越多的中国企业所接受，并帮助许多企业获得了前所未有的显著成绩，帮助海信、江淮汽车、中国一航等众多的中国企业从传统生产方式向精益生产方式变革中取得丰硕的成果。
2010年9月至2011年3月，天津信华精益企业咨询管理有限公司项目组进入我公司，进行了为期多日的现场调研，通过对生产线的现状把握及相关数据的分析，结合富路生产运营系统的实际情况，制定了相应的精益生产推进实施方案。目的是通过借鉴、吸收精益生产方式科学的管理理念，逐步形成适合富路自身快速发展的生产管理方式和体系---富路生产方式（FPS），为集团的快速发展提供强有力的支撑。
结合公司三年来FPS推进中积累的实践经验及前三期《精益概念宣传手册》，加入精益（四期）推进相关知识，精益办公室重新修订了《精益知识宣传手册》（合订版）。此手册的最大特点就是将前期零星引入的一些精益知识进行了全面、系统的归纳与总结，从精益生产概论、全面质量管理、安定化生产、精益物流、基层能力建设五大方面，系统、全面、规范的阐述精益知识的基本概念和理论，是FPS推进三年来广大员工劳动和智慧的结晶，它对TPS的进一步推进起着
承前启后的重大作用。
知识改变命运，学习成就未来，希望本册《精益概念宣传手册》在今后各位富路家人管理和实践工作中能助您一臂之力，伴随富路一起走向成功，走向辉煌！
精益办公室 2014年2月9日
目录
第一章 精益生产概论 ................................................... 错误!未定义书签。
一、精益生产方式的背景 ............................................ 错误!未定义书签。 二、精益生产方式的基本理念 ........................................ 错误!未定义书签。 三、精益生产方式基础概念 .......................................... 错误!未定义书签。 四、推行TPS的基本条件及作用 ...................................... 错误!未定义书签。 第二章 全面质量管理（TQC） ............................................ 错误!未定义书签。
一、标准作业 ...................................................... 错误!未定义书签。 二、 变化点管理 ................................................... 错误!未定义书签。 三、QC七工具 ...................................................... 错误!未定义书签。 三、QCC小组活动 ................................................... 错误!未定义书签。 第三章 安全化生产 ..................................................... 错误!未定义书签。
一、安全与5S ...................................................... 错误!未定义书签。 二、交期 .......................................................... 错误!未定义书签。 三、全员生产保全管理(TPM) ......................................... 错误!未定义书签。 四、七大浪费 ...................................................... 错误!未定义书签。 五、看板管理 ...................................................... 错误!未定义书签。
第四章 精益物流 ...................................................... 错误!未定义书签。
一、关注点及分析工具 .............................................. 错误!未定义书签。 二、生产线配送物流作业的需求 ...................................... 错误!未定义书签。 三、订货模式（Order Model）........................................ 错误!未定义书签。 四、不同的补货模式及其原理 ........................................ 错误!未定义书签。 第五章 基层能力建设 .................................................. 错误!未定义书签。
一、班组管理 ...................................................... 错误!未定义书签。 二、人才育成 ...................................................... 错误!未定义书签。 三、改善提案 ...................................................... 错误!未定义书签。 四、全员参与、全员改善 ............................................ 错误!未定义书签。
第一章 精益生产概论 一、精益生产方式的背景
精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“精益生产”。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业是应该没有库存的。实施丰田生产方式能够使库存减少；实施丰田生产方式能够使问题表面化，使生产效率和质量水平强制提高；因为不断发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家开始拼命寻找问题，几万名的员工，处在中毒上瘾一样搜寻问题和解决问题的状态，这就是丰田生产方式的强处。
战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：1949年底丰田公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要从根本上实现丰田汽车公司在1950年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。留下的经营者和员工痛定思痛，决定不让悲剧重演，在这种背景下产生了“精益生产”，
所以精益生产是危机产物。
二、精益生产方式的基本理念
（一）精益生产基本理念：
表明企业向客户、员工、厂商、社会、股东等对象提供一种什么样的价值。 （二）精益基本理念的两大支柱: 智慧和改善、尊重人性。 1、智慧和改善的理念包括： 挑战： [面向梦想的实现，发挥想象力，充满勇气和创造力去挑战]。 挑战的理念：
①三个C：创造力(Creativity)、挑战(Challenge)、勇气(Courage)； ②自己的城堡由自己来守卫； ③大胆的构想和扎实的实行。
改善：时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善。 改善的理念：
①我们为了制造出更好的产品，每天都在进行着改进；
②改善活动是改革的基础，之所以这样说是因为它能够形成接受变化的习惯；
③一成不变是最可怕的。
现地现物：通过现场看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施。 现地现物的理念：
①没有问题才是最大的问题，没有问题的人才是问题最大的人； ②避免先入为主的影响，要以全新的目光观察生产现场。对观察现象要问5个“为什么”；
③有关生产现场，我们当然很重视数据，但是最重视的还是事实； ④在说不可能之前要先试一试。 2、尊重人性的理念包括：
尊重：尊重他人，努力做到诚实待人、相互理解、互相负责。 尊重他人的理念：
①顾客第一，经销商第二，制造商第三； ②不能欺骗职员；
③只要对其负责任，做什么事情都可以。 团队协作：培养人才，集合每个人的力量。 团队协作的理念：
①人才是经营的关键，决定企业兴衰的也正是这些人才；
②物品是人造出来的，所以如果不先培养出人来，就无法开始工作； ③高层管理者只有摒弃自负，走向整个团队，走向全员并领导他们，才不会渐渐忽视员工群体智慧的非凡能力；
④以满腔的热忱对待各自的工作，汇聚成伟大的力量，组成一个强大的团队； （三）精益生产要求全体员工的共同追求
不满足现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；尊重所有的关系户（客户、厂商等），将员工自身的发展与企业的成果联系起来。
三、精益生产方式基础概念
1. FPS是指公司通过借鉴、吸收精益生产方式，逐步形成适合富路自身发展的生产管理方式和体系称为富路生产方式，简称FPS。其中，F代表富路、P代表
生产、S代表方式。
2. 精益生产方式的核心思想是将全部生产活动理顺为一个通畅的流程，每一道工序根据下一道工序提取和使用本工序产品的需要来安排生产，每一道工序从上一道工序提取零部件或原料仅仅是为了补足下道工序取走的部分。
3.我们学习和推行精益生产方式的目的是通过学习精益生产方式，结合我们工厂实际进行充分的实践和创新，最终形成富路生产方式。在推行时应注意理念和方法的学习，更要注意进行充分的实践，避免照搬。
4.精益生产方式成功实施的前提条件是全员参与改善。
5.我们学习、实践精益生产方式，强调要改变思路体现在：思路改变，态度就会变；态度改变，行动就会变；行动改变，习惯就会变；习惯改变，人格就会变；人格改变，命运就会变；命运改变，人生就会变。
6. 精益生产方式的基本目标是满足顾客需要和强化企业体质。 7. 精益生产方式的两大支柱是准时化（JIT）和自働化。
8. 准时化：简称JIT，即Just In Time，是指仅仅在必要的时候生产必要数量的必要产品。标准作业是准时生产的重要基础。准时化生产的前提均衡生产。
9. 自働化（Jidoka，带人字旁的自动化）：它与我们通常说的“自动化”不一样，在丰田生产方式里面说的“自働化”是指对设备赋予人的智能，当出现异常情况（例如生产出不合格品时）时设备能够自动停止。
10.精益生产方式提高利润的方法是售价不变，降低成本。
11.少人化是在市场需求发生变化时能随时变更作业现场的作业人员数量。 12. 均衡生产是把生产线产品流量的波动尽可能控制到最小程度，包括品种和数量。
13. 表准是指将能够反映现状的各要素以文字的形式表述出来，予以表面化，以此作为改善的起点。
14. 5次为什么是指一个问题的5个层次，对于同一个问题连续追问，直到找出造成问题的真因（真正原因），5次是虚指。
15. 三现是指现地、现物、现实，三现主义要求我们在解决问题时要到问题发生的现场去，针对现物进行调查和分析，把握现状，制定解决问题的对策，杜绝仅仅依靠主观想象进行判断。
18. PDCA原则，即解决问题和推动工作的的过程；共分为四个阶段：计划、实施、检查、处理的四个阶段，其中处理我们可以理解为对于解决问题和推动工作的效果进行评价、标准完善、再发防止，对于达到预期效果的项目制定下一步改善的方向和目标。
19.头脑风暴是围绕共同主题、捕获人们的思路，组织他们的思想的过程。 20.缓冲库存是为了在上下游周期时间存在差异的情况下，仍能满足节拍时间。
21.连续流是补充下游工序要求或者拉动的单一工作单元或者服务的工序能力。它是及时生产（JIT）的同义词，可确保内部客户和外部客户都可以在需要时收到所需数量的工作单元或者服务。
22.周期时间是从要求执行一道工作工序开始直到它完成经过的时间。 23.先进先出是一种工作控制方法，以确保最早的上游工作（先进）最先在下游被处理（先出）。
24.指标是特定的数字（数据），用作改进计划实施前后的衡量指标。 25.防错是防错设计及应用，目的是达到零缺陷。
26.问题解决是小组按照结构化程序一起工作，解决造成标准偏离的问题。 27.流程是提供产品或服务，具有一定顺序的一系列任务（或者活动）。 28.流程图是操作（任务）顺序的可视化表示，由于产品或服务的设计和生产相关的人员、工作任务和交易组成。
29.拉动是指一套系统。在此系统内，只有当下游（客户工序）发出需求信息时上游（供应商工序）才开始生产产品。这会使工作流动，而不需要详细的生产计划。
30.安全库存是为了保护节拍时间（即客户订购模式）而保有的库存。 31.标准化操作组合表是一种可视化表示手段，显示人员的工作流以及完成一道工序所必需的所有步骤。
31.节拍时间是客户需求的节奏，决定工序以什么样的速度运行来满足客户需求。
32.价值流是具有一定顺序、由共同的客户、产品或服务要求连接起来的工序集合。
33.价值流管理是将经理要求的指标和报告与取得预期结果所需要的人员和工具联系起来的精益实施过程。
34.价值流图是一种针对满足客户要求的工序（需要的工作单元和信息）的可视化表示。
35.可视化控制是使用的可视化标志，以用来确保工序生产预期产品，以及显示如果没有生产预期的产品时，必须采取的措施。
36. 方针管理是为了达到公司的短期或中长期的经营目标，描绘出理想状态（或应有状态），设定重点课题，为了实现目标而进行活动（工作）。
37. 实施方针管理的好处:①可以明确公司的前进方向；②可以明确公司以什么为重点进行推进；③可以根据众所周知的事实来向相同方向予以推进；④可以通过共同推进来加强公司内部横向的衔接；⑤可以将具体问题通过课题形式明确化；⑥可以作为结果将成果结合进去；⑦由于重视过程，而使得根基更加稳固；⑧可以达到增强公司实力，培育人材的效果。
38. 大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。 大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题。
39. 丰田公司在日常管理方面的基本思路是异常管理。即：明确正常与异常的区别，在发生异常（问题）的时候，尽早发现，尽早采取措施。注：异常就是指不正常的事物。
40. 异常管理的要点：①有区分正常和异常的基准或者标准；②发生异常时立刻能发现；③管理贯穿高级管理人员和一线工人。
41. 生产应遵循的六个原则：①后面工位是顾客；②确保生产计划的完成；③彻底的消除浪费；④工作的标准化；⑤做产生价值的工作；⑥积极的对应变化。
42. 在[流程（组织能力）管理]中提到了胜利者的逻辑和失败者的逻辑是：①胜利者经常致力于解决问题，失败者经常引发问题；②胜利者经常制定计划和规划，失败者经常考虑如何进行辩解；③胜利者经常说“我接受”，失败者经常说“这事和我无关”；④胜利者经常考虑解决问题的方法，失败者经常寻找借口；⑤胜利者经常说“虽然很困难，但是有可能”，失败者经常说“虽然有可能，但是太难了”。
43. 5W2H是指：①为了什么目的(why)；②做什么事情或课题(what)；③由
谁负责(who)；④什么时候，包括什么时候开始、什么时候结束(when)；⑤什么地点，即在哪里实施(where)；⑥如何做，即实施的方法(how)；⑦需要花费多少时间和费用(howmuch)。
44.发现动作浪费的三个角度：①手有无空闲等待；②手的动作是否过大，是否过小；③手的动作结束的瞬间是怎样的状况。
45. 拉动式生产的核心思想：①以市场需求拉动企业生产；②以后道工序拉动前道工序生产；（例如：以总装配拉动总成装配生产，以总成拉动零件加工，以零件加工拉动毛坯生产等。）③以前方生产拉动后方管理和服务。
46. “真正的效率”提高和“表面的效率”提高的区别：①真正的效率提高带来成本降低；②表面的效率提高是表面计算上效率高，实际成本反而增加，具体是指在可销售数不变或减少的时候增加生产量的效率提高叫表面效率提高。
四、推行TPS的基本条件及作用
（一） 基本条件
全球的众多企业已经在汽车和其他产品的生产中证实了丰田生产方式的价值。一些企业甚至已经将其中的许多思想成功的运用到服务行业中。丰田生产方式的基本思想是不变的。但企业实践这些思想的具体措施却不尽相同。丰田生产方式的一个突出优点就是它的适应性。当然，在成功的实施了丰田系统的企业中，都是有共性的。
要想成功引进丰田生产方式，企业必须具备以下三个条件：
最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系统的实施中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。
所有员工都必须参与到系统中去。
企业一定要建立严格的制度来培养有能力的领导者，并对员工进行必要的技术培训。 （二）作用
TPS是各种价值资源在制造企业全流程（价值链整体）的运营体系，它设计面广，所
以发生变革、产生的价值面全。产生价值的大小取决于改善的点，与改善的大小无绝对关系，无论大改善还是小改善都是产生价值的。
所以推行TPS的作用有以下几个方面： 彻底排除现场浪费，降低成本；
过程周期时间缩短，带来资本效率提高和现金流增大；
企业内潜在能力的有效利用，带来企业机会额度的扩大、经营资源的扩大；
人才锻造体系的确立和人才群体的培养使企业确立持续竞争优势。
第二章 全面质量管理（TQC） 一、标准作业
（一）标准作业的定义
标准作业是以节拍时间为基准，以人的动作为中心制定的，安全高效的生产高质量产品的方法。标准作业适用于循环式的作业和以人的动作为中心的作业，循环式的作业是指有规律的、重复的操作，以人的动作为中心是指作业主要依靠人进行操作，原则上应该由班组长制定。
标准作业追求的是人和设备的毫无浪费的组合方法。而作业标准就是为了毫无浪费的达成作业目的而将各种作业条件、作业方法以及和作业相关的管理方法或条件加以具体化形成的内容。 （二）标准作业的三要素
1. 节拍时间
它显示的是向客人卖出产品的速度，对于生产部门来说是生产一台或者一个产品花费了多少时间的一个时间值。这取决于生产数量和工作时间。
2. 作业顺序
作业顺序指的是使工人能够以最高的效率生产优质产品的顺序。 3. 工序间标准库存
按照作业顺序进行作业时，为了保证实现同样顺序和动作的重复作业，在工序内保有的最低限度的在制品。 （三）标准作业制定的目的
1.确定制造的方法，以达到设定的安全、质量、成本、交货期的要求；2.改善的工具；3.通常认为适当的速度操作；4.进行操作时所必要的时间。 （四）标准作业指导书的制作顺序及每个步骤的作用
1.制作分工序生产能力表，把握生产线设备生产能力、瓶颈工序、必要的人工；
2.制作标准作业组合票，探讨设备的作业内容和人的作业内容的高效组合形式，以及作业量的分配；
3.制作标准作业指导书，明确标出作业顺序、工序间标准存量、循环时间等，贴在现场。
（五）实施标准作业的前提（必要条件）
1.以人的动作为中心的反复操作；
2.设备故障少、零部件质量问题少，设备有效运转率波动小。 （六）实施标准作业的目的
1.通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安全。如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量和生产安全。同样，没有标准作业，管理监督人员就无法尽责地发挥作用；
2.标准作业是改善的工具。首先确定标准，进行实施，不断进行修订（改善）非常重要。标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方无法进行改善”；
3.发现生产线中的异常现象（浪费、不均、过载）； （七）现阶段我们推行标准作业的现实意义
通过作业观测，发现作业过程中存在的异常和浪费并加以解决，逐步达到生产的安定化，在保证产品质量和交货期的前提下，消除无效劳动。 （八）标准作业的作用
1.可以防止生产过剩；2.是均衡生产的基础；3.是实现准时化和自働化的工具；4.是发现问题和评价改善的工具。 （九）标准作业的改善
1. 减轻操作者的劳动强度的方法
①缩短操作者的操作时间；②缩短行走距离；③操作时间的统筹分化；④使用自动设备减轻劳动强度。
2. 基于标准作业进行改善的六个着眼点
①降低工时数；②降低工序间在制品库存；③降低不合格品；④生产能力的增强；⑤目视化管理；⑥设备布局的改善，其中降低工时数是指减少加工单件产品所需要的劳动时间。
3. 全员参与标准作业改善的四个主要步骤
①班组长设定标准作业；②全员对标准作业提出问题；③改善问题点；④修正标准作业；⑤以上四个步骤是循环往复，持续进行的。
二、 变化点管理
（一）变化点的定义
变化点是指从正常状态变化为异常状态的要素。 （二）变化点管理的六大方面
人、机、料、法、环、测（5M1E），其中人、机、料、法是我们现阶段研究的重点。
（三）为何要进行变化点管理
因为任何过程都可能存在许多引起变化的因素，在管理一些主要的变化点时，都必须追究造成变化的因素，并采取相应措施，因为如果对变化点管理不到位，就可能会造成批量性问题，严重时会出现安全性、批量质量问题。 （五）变化点的基本管理思想
①针对变化点应建立预防机制，通过预防机制，尽量减少突发性的变化。 ②针对变化点应建立应急反应机制，通过应急反应机制，当出现突发性变化时，能有条不紊地对突发性的变化采取相应的措施。 （四）变化点管理对品质的意义
防止出现批量质量问题；加强可追溯性，有利于产品出现问题时的分析对策；有利于对有质量问题的产品流入市场后的处置；有利于加强对各环节的质量控制、质量改进，不断改进过程及产品质量。
三、QC七工具
（一）QC七工具的介绍
QC七工具分别是检查表、层别法、柏拉图、因果图、直方图、散布图、控制图。其中，前四种工具是我们现阶段学习的重点。 （二） 检查表 1. 检查表的定义
是指为了收集某些数据、信息或进行点检而事先设计好的表格，以达到信息的易于整理、避免遗漏等目的。 2. 检查表的特点
①事先设计好；②简单、直接、全面。 3. 检查表的目的
①为了便于日常管理，事先检查、检验需要的事项，以预防不必要的异常发生；②当出现异常时，为调查原因而进行检查；③为留下记录而检查，观察全体的情况，检查是否发生定期的变化。 4. 制定检查表时应注意的问题
①划分检查项目的层次；②要做到简单易懂，能够一目了然；③使记录的项目没有遗漏；④要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算；⑤继续讨论改善维持的东西。 （三）层别法 1. 层别法的定义
层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用科学管理技法取代经验主义，也是其他品质管理手法的基础。 2. 层别法的目的
寻找一个系统内各类信息的共性与差异，归纳为组别并有针对性的加以处理。
3. 层别法的切入点
时间类别、作业者类别、机器,设备类别、作业方法类别、原材料/部品类别、 产品类别、测定/检查类别。 4. 层别法的效果
①使模糊不清的全部数据变为更加明朗；②从数据中得到准确有效的情报；③根据特性的原因分类,容易找出对策。 （四）柏拉图
1. 柏拉图的定义
柏拉图，又名帕累托图、排列图、累计频次图等。它是对于不良、缺陷等发生的结果，按照其产生的原因或现象进行系统性层别与分类，再按类别大小顺序排列并进行累加值计算，以图表的形式表达的图。 2. 柏拉图的分类
(1) 分析现象用柏拉图（不良结果）
①质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等； ②成本：损失总数、费用等；
③交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； ④安全：发生事故、出现差错等。 (2) 分析原因用柏拉图（过程因素）
①操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素； ②机器：机器、设备、工具、模具、仪器; ； ③原材料：制造商、工厂、批次、种类；
④作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。 (3) 制作柏拉图时的注意事项
①分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定关键的少数。
②为了抓住关键的少数，在柏拉图上通常把累计频率分为三类：在0-80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80-90%之间的因素为B类因素，也即次要因素；在90-100%之间的因素为C类因素，也即一般因素。
③如果“其它”项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。出现这种情况，是因为调查项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。
（五）因果图 1. 因果图的定义
因果图，又名石川图、鱼骨图等。它是用来展示质量问题产生的原因、分析原因与结果之间关系的一种工具。借助因果图可以将影响质量的各种因素集中反映在一张图中，按照各因素的类别进行归类，分别找出主要原因、次要原因等，从而确定应采取的措施。
通常我们用5M1E的分类方法对原因进行分类，从而便于着手开展分析，寻找要因。
绘图方法主要分为两种：要素分解型与原因罗列型
2. 制作因果图时的注意事项
①画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思广义，记录所有人的意见。
②确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。
③有多少个质量特性，就要画多少张因果图。也就是说，一个质量问题只画一张因果图。因果图只能用于单一目标分析。
④因果图的层次应当分明，分解原因应当分解到能采取措施为止。 （六）直方图 1. 直方图的定义
把数据分布的范围分为几个区间，检查并记录进入各个区间的数据的发生的频数，用柱状图表示出相应频数的图标。目的是把握数据分布的状态，分析工序质量特征。
2. 制作直方图时的注意事项
①直方图的X轴必须是连续的，不能间断；②各分组组距必须相等；③各数据必须只能归到一个组，组限不允许交叉。 （七）散布图 1. 散布图的定义
在生活或在企业各项管理工作中，我们经常遇到要确定两种数据的关系问题，用来表示两种数据关系的图叫散布图，又名散点图。 2. 散布图的目的
研究两种数据的相关状态、相关性质。即研究两种数据是否相关，相关关系如何。
（八） 控制图 1. 控制图的定义
以纵坐标轴表示产品的特性或控制对象，以过程变化数据为刻度，横坐标轴表示产品的群体编号、制造日期，依时间顺序将各点画在图纸上，再与控制界限比较以判别产品品质是否处于正常的一种图形。 2. 控制图的作用
以生产过程中有无异常的变化为依据，找出是属于普通原因还是由于特殊原因引起的工程变异，以确定工序过程是否稳定。
三、QC小组活动
（一）解决问题的八大步骤
1.明确问题 (1) 问题的定义
现行的标准或期望与实际情况之间的差距。（见下图例1）。 现状 图例1
(2) 问题的分类（见下图例2）
发生型问题：标准与现状之间存在的差距所造成的问题。 设定型问题：现状满足既定标准，为达成更高目标而设定的问题。
现状 差距 目前的“理想状态” 差距 目前的“理想状态” 发生型问题 既定的理想状态 （基准值.目标）和现实的差距
设定型问题 重新设定更高的理想状态 （基准值.目标）和有意识地例理想状态 差距＝问题 图例2
2. 问题解决的十个基本意识
①客户至上；②经常自问自答“为了什么” ；③当事者意识； ④可视化；⑤依据现场和事实进行判断；⑥彻底的思考和执行；⑦速度·时机；⑧诚实.正直；⑨实现彻底的沟通；⑩全员参与。 3. 问题解决的具体顺序步骤
步骤一：明确问题 步骤二：把握现状 步骤三：设定目标 步骤四：分析原因 步骤五：确定方案 步骤六：方案实施 步骤七：效果评价
步骤八：今后计划（标准化）
以上前五个步骤是计划的过程，管理者要重点做好。 （二）QC小组活动 1. QC小组活动的定义
QC小组（Quality Control的缩写）即质量管理小组，是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开展群众性的质量管理和改善活动的组织，以达到质量、成本、效率改善的目的。（QCC活动＝QC小组活动＝品管圈活动）
QC小组一般由同一个工作场地的员工自发组成，其小组成员一般有3-10人组成，灵活运用QC的思想、手法，发挥创造性，进行自我启发、互相启发地推进活动的开展。
2. QC小组包含以下四层内容：
①参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组成QC小组；
②QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选择选题。
③QC小级活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益。
④小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。 3. QC小组活动的目的
①提高职工素质,激发职工的积极性和创造性；②改进质量,降低消耗,提高
经济效益；③建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 4. QC小组活动的组建 (1) 组建QC小组的原则：
①自愿参加,上下结合；②实事求是,灵活多样。 (2) 组建QC小组的程序：
①自下而上的组建程序；②自上而下的组建程序；③上下结合的组建程序。 (3) QC小组的人数：3-10人 5. QC小组活动的类型 改 进 型 创 新 6 6. 现在使用的《富路公司QC小组活动发布报告》包括的十个部分 型 一、现场型QC小组 以班组和工序现场的操作人员为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。 二、服务型QC小组 工业企业中从事非基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组。 三、攻关型QC小组 通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。 四、管理型QC小组 由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。 创新型课题 就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。
①选定理由、②现状分析、③设定目标、④确定问题点、⑤制定实施对策、⑥实施经过、⑦实施效果、⑧标准化、⑨体会与总结、⑩下一步计划。 7. 开展QC小组活动的目的
①提高职工素质,激发职工的积极性和创造性；②改进质量,降低消耗,提高经济效益；③建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 8. 开展QC小组活动的作用
①有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；②有利于预防质量问题和改进质量；③有利于实现全员参加管理；④有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；⑤有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；⑥有助于提高员工的科学思维能力、组织协；⑦调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；⑧有利于提高顾客的满意程度。 9. 如何开展QC小组活动
①QC小组的组建；②QC小组的登记注册；③QC小组活动的开展；④活动的程序：四个阶段（PDCA）、八个步骤进行 ；⑤质量管理小组活动成果的报表、评价及奖励。
第三章 安全化生产 一、安全与5S
（一）安全 1. 安全的定义
安全就是将不幸的伤痛从我们的工作和家庭中驱赶出去，就是“不接触、不做危险的事情、不进行危险的操作”。公司具有保证大家能够安全地进行劳动的
环境，大家应当听从前辈和上级关于安全规则、基准的教导，加以遵守，在此基础之上进行工作。安全是所有工作的入口和基础！
安全的作业 确实的作业 熟练的作业
2. 安全的目的
①安全的作业可以保障员工健康的身体，能够使员工的家人安心、拥有家庭的幸福；
②安全的作业可以为公司提供稳定、良好的产品品质、使公司获得更多市场机会，为公司形成良好的社会声誉和形象。 3. 海因里希法则
每一件重伤事故的背后，都隐藏着29件轻伤事故，进而隐藏着300件以上的吓出冷汗下一跳的险情。
这条法则告诉我们，在发生重伤事故后惊慌失措，不如查找和排除造成事故的原因更为重要。在尽早消除危险状态的同时，也要绝对做到不让工人进行危险的行为，通过采取永久措施让事故不再发生。 4. 六大伤害的预防----与工厂相关重点 (1) 卷压挤入伤
①注意操作时按开关的手、空着的手；②在确认动作作业时，采用背手的姿势；③单只手启动时，在确认之后再操作。 (2) 重物砸伤
安全作业是作业的入口。 我们要很好的通过这个入口。 ------丰田英一
①离地的时候，确认重心位置后再吊起；②距离货物以上，不要在吊车行进方向；③平时作业就不要用手直接扶模具，而是使用工具（养成良好习惯）。 (3) 车辆碰撞
①不要超载；②沉重的货物放在下面；③货架之间间隔15CM以上，前后两排间隔30CM以上；④叉子前叉的位置要标志出来。 (4) 高空坠落
①敞口部位要安装护栏；②作业时要戴上安全带；③保护装置（梯子横梁）损坏要及时维修！不能带故障使用； (5) 触电
①使用电弧焊之前，检测防电击装置；②夹焊条的焊钳、电缆没有折断，绝缘包布没有破损；③焊条保持干燥； ④往墙壁上开孔之前，检查是否有火线； (6) 高热物烫伤
①不要粗暴的操作容器；②定期检修、检测各种报警器；③确保喷漆室内的物品确实接地措施；④穿静电鞋； 5. KYT训练初步——KYT活动 (1) KYT活动的定义
K（KIKEN）危险、Y（YOCHI）预知、T（TRAINING）训练，在短时间里举行的一种危险预知活动的训练。 (2) KYT活动的方法 – 4R
2R:主要的危险点是什3R:如果是你该怎么办 4R:我们这样去做吧 找出危险关键点 对策是什么 确定目标 1R:潜藏着怎样的危险 找出危险
（二）5S 1. 5S的定义
5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。
5定是指定容器、定位置、定标识、定数量、定时间。
红牌作战是5S推进中常用的现场暴露问题的方法，是一种进行整理和整顿的目视化管理工具。 2. 5S的基本内容
整理：区分要与不要的东西，工作场所除了要用的东西以外，一切都不放。 （口诀：要与不要，一留一弃）
整顿：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。（口诀：科学布局，取样快捷）
清扫：清除现场内的脏污，并防止污染的发生。（口诀：清除垃圾，美化环境）
清洁：将上面３Ｓ实施的做法制度化、规范化，维持其成果。（口诀：清洁环境，贯彻到底）
素养：人人依规定行事，养成良好的习惯。（口诀：形成素养，养成习惯） 3. 5定的基本内容
定标识：规定物品的标识，便于操作人员、送料人员作业，防止用错、放错。
定数量：规定物品存放的数量，减少不必要的库存。
定容器：规定物品的存放容器，以便于将零部件种类分清，同时指定容器有利于保护零部件。
定位置：规定物品的摆放位置，以便于物品的取用，减少无效劳动时间，例如：寻找的时间。
定时间：规定物品的运送时间，是实施看板管理的基础。 4. 推行要领 (1) 整理的推行要领
①对你的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的；②制定“要”和“不要” 的判别基准；③不要物品的清除；④要的物品要调查使用频度，决定日常用量；⑤每日自我检查； (2) 整顿的推行要领
①前一步骤整理的工作要落实；②需要的物品明确放置场所；③摆放整齐、有条不紊．制订废弃物处理办法；④地板画线定位；⑤场所、物品标示。 (3) 清扫的推行要领
①建立清扫责任区（室内、室外）；②开始一次全公司的大清扫；③每个地方清洗干净；④调查污染源，予以杜绝或隔离；⑤建立清扫基准，作业规范。 (4) 清洁的推行要领
①落实前面3S工作；②制订目视管理及看板管理的基准； ③制订5S实施办法；④制订稽核办法；⑤制订奖惩制度，加强执行；⑥高级主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。 (5) 素养的推行要领
①制订服装、臂章、工作帽等识别标准；②制订公司有关规则、规定；③制订礼仪守则；④教育训练；⑤推动各种激励活动；⑥遵守规章制度；⑦推行打招
呼、礼貌活动。
5. 开展5S活动的最终目的
提高企业的品质，将各种良好的工作习惯转化为员工的固有素养。
6. ５Ｓ的效用和作用
①5S是最佳推销员（Sales）。 被顾客称赞为干净整洁的工厂，对这样的工厂有信心，乐于下订单；口碑相传，会有很多人来工厂参观学习；整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的工厂工作。（提高企业形象）
②5S是节约家（Saving）。降低很多不必要的材料、工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间；能降低工时，提高效率。（减少浪费）
③5S对安全有保障（Safety）。宽广明亮，视野开阔的现场，物流一目了然；遵守堆积限制规定，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。（保障安全）
④5S是标准化的推动者（）。（3定——定点、定量、定人）；（3要素——场所、方法、标识）原则规范现场作业；大家都正确地按照规定执行任务；程序稳定，带来品质稳定，成本也稳定。(效率提高、品质人保障)
⑤5S形成令人满意的现场（Satisfaction）。明亮、清洁的工作场所；员工动手做改善、有成就感；能造就现场全体人员进行改善的气氛。（增加员工的归属感和组织的活力）
7. 结合工厂的实际说明做好“5定、5S”可以起到的作用
①保证生产安全：整洁、有序的工作环境可有效防止以外事故的发生，良好的习惯是防止事故，提高安全性的首要因素；
②保证产品质量：工作环境的整洁、有序将会减少工作过程（例如制造及检验）中的误差，从而减少不合格的发生；
③提高工作效率：良好的环境和氛围会有助于员工提高工作热情，精力集中，使工作效率提高。良好的工作环境将要求有序而严谨的工作方式，物品摆放有序，有助于工作效率提高；
④起到预防的作用：养成良好习惯是防止事故发生的关键，及时的整理、整顿是事先消除隐患的有效措施。 （三）5S
与安全的联系
1. 结合我们的生产现场，简要说明5S与安全的联系
多余的物品和零部件库存逐渐削减后，生产现场变得清晰明朗，磕碰等吃一
惊吓一跳的安全隐患更加容易发现和减少，更容易确保安全。 2. 自働化与安全的联系
当安全事故即将发生时，设备的自动停止装置迅速启动，发挥作用，使机器自动停止，避免安全事故的发生。
二、交期
（一）生产流 1. 生产流的定义
将从原材料到成品的所有工序排列成一个顺畅的流水线，使作业对象按照既定的工艺路线和节拍，连续不断地通过各个有机联系的工序，最终象流水般产出产品的生产组织形式。
生产流包括两个流，一个是制造的“一个流的工序流”；一个是生产必须零件的“准时化物流”。双流同期是实现工序流和物流的同步同量连接。 2. 流线化生产的八个条件
①单件流动；②按工艺流程布置设备；③生产速度同步化；④多工序操作； ⑤员工多能化；⑥走动作业；⑦设备小型化；⑧生产线U形化。 3. 丰田生产方式中生产流建设的要点 (1) 一个流
从整体上将生产过程看成一个流，生产线工件在工序间一个一个不间断的流动，各工序仅有一个在制品，不能多也不能少。 (2) 整流
主线与分装同速、与零部件供应同速，前后工序同速，如流水一样顺畅、谐调，随着生产线的流动而生产出产品来。 (3) 布局
布局是对事物全面的安排和规划，现场管理活动中通常是指对生产要素进行设置。
丰田生产方式中提倡设备的布置呈U字型布局，这里所说的设备通常是指机加工设备，在丰田公司，采取U字型生产线布局的前提是作业人员必须是多能工。 (4) 自働化
在丰田公司，保证高质量的控制手段是自働化。通过人的判断防止发生不正常的情况的关键是每个作业人员都有停止生产线的权限；在实施自働化的时候，各种“目视管理”的工具，如管理图表，安灯等，监控着生产线的状态和生产的流动。
(5) 快速换模：即换模时间的缩短。缩短换模时间步骤如下：
①分开线外换产和线内换产；②将线内换产改造为线外换产；③缩短线内换产的时间；④缩短线外换产的时间；⑤不断重复以上①～④步骤。 (6)动作改善
动作改善就是通过分析操作工作业动作，分清有效动作和无效动作,然后消除无效动作或将其转变为能够创造附加价值的有效动作，就叫动作改善。
动作改善的八大经济原则是：①重心不变；②方向不变；③位置不移；④伸手可及；⑤容易取放；⑥借用重力；⑦双手并用；⑧利用夹具。
改善搬运作业的两个步骤是改进设备布局和采用迅速的搬运手段。 （二）生产线平衡
1. 生产线平衡的定义
是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 2. 生产线平衡效率计算
(1) 当生产线链速（实际节拍）小于瓶颈工序作业时间
(2) 当生产线链速（实际节拍）大于瓶颈工序作业时间
平衡损失率=1－平衡率
平衡效率的理想状态值为100%，平衡损失率为0% 3. 生产线平衡的意义
①提高作业员及设备工装的工作效率；②减少单件产品的工时消耗，降低成本；③减少工序的在制品，真正实现单件流；④在平衡生产线的基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；⑤通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、作业行走路线分析、搬运分析、时间分析的手法，提高全员综合素质。 4. 生产线平衡开展的方法 (1) 前期准备
①收集生产线相关数据资料，包括工位数、人员信息、作业内容及顺序、生产线链速管理等内容；②工位（作业区间）划分；③工艺（作业内容及作业顺序）执行情况检查；④开展多能工培训。 (2) 观测时间，了解员工实际作业时间
①各工序作业时间的测定；②了解生产线节拍； (3) 生成山积图 (4) 识别瓶颈工序
(5) 对瓶颈工序进行VTR摄影 (6) 分析瓶颈工序
①成立平衡改善工作小组，人员包括：工艺工程师、质量工程师、车间技术员、班组长、物流人员、车间其他相关管理人员等；②对瓶颈工位录像进行改善分析。
（三）作业测时 1. 作业测时的定义
以秒表为工具，在一段时间内，连续不断的直接测定某一作业操作者的作业的一种作业测定技术；
2. 作业测时的目的
是为了决定一位合格、适当、训练有素的操作者，在标准状态下对一特定的工作以正常速度操作所需要的时间。 3. 作业测时的两要素
①合格、适当、训练有素的操作者； ②在标准状态下进行反复相同顺序的作业。 4. 时间测定的方法
①连续测时法；②归零法；③累积测时法；④周程测时法。连续测时法是现阶段我们主要学习和运用的常用方法。 5. 连续测时法所需工具与人员
①秒表；②时间测定表格；③观测板；④铅笔；⑤两名观测人员。 6. 作业测时的七个步骤
步骤一：拆分作业项目（步骤）； 步骤二：确定作业观察位置； 步骤三：开始测时并填写测时记录表； 步骤四：计算作业循环时间；
步骤五：确定作业循环时间，决定CT； 步骤六：计算各作业项目（步骤）作业用时； 步骤七：确定各作业项目（步骤）作业用时。
三、全员生产保全管理(TPM)
（一）TPM基本词语含义
TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”,是指全员参与的生产设备维护和保全，简称全员设备保全。TPM是以
谋求设备使用率的最高极限为目的而进行的一种设备维护管理方式。开展TPM活动，全员参加，即所有与设备有关人员和部门都来参加设备管理，依靠全员对设备自找问题、自订措施、自己解决问题、维护以及设备在有效期内故障发生规律即原因分析，以减少和消灭故障。
设备管理是以企业生产经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造、更新直至报废的全过程进行科学的管理。它包括设备的物质运动和价值运动两个方面的管理工作。
保全就是保持机械设备处于完全正常的状态。
修缮是设备发生故障的时候，只是更换零部件或采取临时措施进行应急处理，没有找到真正的原因，故障随时可能再次发生，这种处理设备故障的方式叫修缮。
修理是对真正原因进行排除，不让相同的设备故障第二次发生。
设备的日常点检是由设备操作员按标准以感官为主观察设备运行中的声音、振动、油标、温度、气味、颜色等是否正常，并进行日常保养和记录 （二）推行TPM的目标
通过改善人和设备的体质，改善企业的体质。现阶段对于我们企业来讲就是指通过全员参与设备的维护和保全，防止设备故障的发生，确保产品的质量和交货期。
（三）TPM给我们带来了什么
①促进生产部门和设备管理部门的合作； ②促进生产部门和间接职能部门的合作；
③促进生产系统和市场销售系统的合作； ④通过改善人和设备的体制来改善企业体质。 （四）TPM推进手法和技巧 1. 小团队活动
①管理职能一体化； ②加速改善与维持的步伐； ③小团队组成要点；
④发挥TPM小团队的每个成员的能动性；⑤确定课题，制作实施计划。 2. 会议
①集思广益； ②培养团队精神；
③增进了解，发现人才。 3. 看板管理 （五）TPM的八大支柱
1. 个别改善
(1) 实施个别改善的意义
①根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。
②TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集
中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。
2. 零故障的改善方法 (1) 故障的定义
所谓的故障就是设备失去应有的机能。与台风、地震等自然灾害不同，设备故障完全是人为引起的，是由于设备的生产方法、使用方法、保全方法、保全方法不当而造成的。 (2) 故障管理的目标及目的
目标：零故障
目的：通过改善人和设备的体质，改善企业的体质。现阶段对于我们企业 来讲就是指通过全员参与设备的维护和保全，防止设备故障的发生，确保产品的质量和交货期。 (3) 设备故障的原因
①设备使用、管理部门不关心；②未对故障进行详细的分析；③保全系统作用弱；④预知保全的对应能力弱。 (4) 设备零故障的考虑方向
①故障分类整理；②故障解析和问题处置；③遵守基本要求；④保证使用条件；⑤劣化复原；⑥改善设计上的弱点；⑦提升运行、保全的技能。 3. 自主保全 (1) 自主保全的定义
自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。
(2) 设备日常管理制度化(8定)
定项
(3) 自主保全开展的程序步骤
第一步骤：初期清扫(清扫检查) 第二步骤：发生源、问题点的对策 第三步骤：自主保全基准的制定 第四步骤：总检查 第五步骤：自主检查 第六步骤：标准化 4. 专业保全 (1) 专业保全的定义
专业保全是以设备管理部门为中心而进行的设备管理活动称为“专业保全”。专业保全一般按计划实施和推进，所以又称“计划保全”。 (2) 专业保全的步骤
第一步骤：设置专门的保全部门 第二步骤：建立计划保全体制 第三步骤：提升设备保全技术 第四步骤：保全费用(成本)的降低 第五步骤：建立备用品管理体制
定点 定标 定期 定人 定法 定量 定记录 分析改进
四、七大浪费
（一）浪费的含义
所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）要素。可从以下四方面理解：
——不为工序增加价值的任何事情；
——不利于生产、不符合客户要求的任何事情； ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情；
——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费。
浪费不是抽象的，而是现实的，特别是制造型企业，许许多多的浪费存在于企业现场管理中，制约着企业的发展。一个企业能否长足发展、能否在竞争中获胜与能否真正消除企业中存在的各种浪费有着绝对的关系。
正如日本丰田汽车副总经理荒木隆司所说:“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善的定义是排除隐藏在企业每天的活动中的浪费。” 即使丰田这样先进的企业都时时注重排除浪费，何况其它企业这也是丰田能连续几年净利润全行业第一的真正原因。
（二）种种浪费现象归纳在一起，主要为以下“七种浪费”
生产过剩的浪费；
等待的浪费； 搬运的浪费； 加工过程中的浪费； 库存的浪费； 多余动作的浪费； 制造不良品的浪费；
以上七种浪费，第一种浪费-----生产过剩的浪费最大，是最严重的浪费。
1. 生产过剩浪费
(1) 定义：生产多于需求或生产快于需求。 (2) 表现：
库存堆积； 过多的设备； 额外的仓库；
生产过剩的浪费
搬运的浪费
加工过程中的浪费
停工等待的浪费
制造不良品的浪费
多余动作的浪费
库存的浪费
额外的人员需求； 额外场地； (3) 起因： 生产能力不稳定； 缺乏交流（内部、外部）； 换型时间长； 开工率低； 生产计划不协调； 对市场的变化反映迟钝；
为应对机械故障、次品、缺勤、变更等「异常情况」； 为了对应需求的变化而超额生产； 错误提高运转率，提高「直观」效率； 认为停止生产线是罪恶的思维方式； 过剩的人和设备能力；
组织机制的弊端（工序的构造方式、批量·规格过大）； 对开工率的错误认识；
认为停止生产线是「罪恶」的想法； 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题； 对付生产负荷的不均衡。 2. 停工等待的浪费
(1) 定义：人员以及设备等资源的空闲。 (2) 表现：
人等机器；
机器等人； 人等人； 有人过于忙； 非计划的停机。 (3) 起因：
生产运作不平衡； 生产换型时间长； 人员和设备的效率低； 生产设备不合理； 缺少部分设备。 3. 搬运的浪费
(1) 定义：对物料的任何移动。 (2) 表现：
需要额外的运输工具； 需要额外的储存场所； 需要额外的生产场地； 大量的盘点工作； 产品在搬运中损坏。 (3) 起因：
生产计划没有均衡化； 生产换型时间长； 工作场地缺乏组织； 场地规划不合理；
大量的库存和堆场。 4. 加工过程中的浪费
(1) 定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费。 (2) 表现：
瓶颈工艺；
没有清晰的产品/技术标准； 无穷无尽的精益求精；
需要多余的作业时间和辅助设备。 (3) 起因：
工艺更改和工程更改没有协调，随意引进不必要的先进技术； 由不正确的人来作决定； 没有平衡各个工艺的要求； 没有正确了解客户的要求。 5. 库存的浪费
(1) 定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应 (2) 表现：
需要额外的进货区域； 停滞不前的物料流动； 发现问题后需要进行大量返工；
需要额外资源进行物料搬运(人员、场地、货架、车辆等等)； 对客户要求的变化不能及时反应。 (3) 起因：
生产能力不稳定；
不必要的停机； 生产换型时间长； 生产计划不协调； 市场调查不准确。 6. 多余动作的浪费
(1) 定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作。 (2) 表现：
人找工具；
大量的弯腰、抬头和取物； 设备和物料距离过大引起的走动； 流水线；
人或机器“特别忙”。 (3) 起因：
办公室、生产场地和设备规划不合理； 工作场地没有组织； 人员及设备的效率低； 没有考虑人机工程学； 工作方法不统一； 生产批量太大。 7. 制造不良品的浪费
(1) 定义：对产品进行检查，返工等补救措施。 (2) 表现：
额外的时间和人工进行检查，返工等工作； 由此而引起的无法准时交货；
企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方式的运作)。 (3) 起因：
生产能力不稳定； 过度依靠人力来发现错误； 员工缺乏培训。 （三） 消除浪费的四步骤
①了解什么是“浪费”； ②识别工序在哪里存在“浪费”；
③使用合适的工具来消除已识别的特定“浪费”； ④实施持续改进措施，重复上述步骤。
五、看板管理
（一）看板管理的基本概念
看板是为了实现准时化（Just In Time）生产的一种管理工具。使用最多的形式是装在长方形的封袋里的一张硬卡片。
看板管理是利用一目了然的工具来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家都看的见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也成为“可视化管。 目视管理是人们借助于一种管理工具，并利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式——“用眼睛来管理”。 （二） 看板和看板管理的目的
看板的目的：①指示功能，指示生产、搬运的信息；②控制生产过剩、降低
管理成本；③明确生产的优先顺序；是目视管理得工具；⑤暴露问题的工具。
看板管理的目的：降低库存，抑制生产过剩，暴露生产管理中的弱点。 （三）目视管理目的
管理项目的异常和变化能够一目了然地进行视觉化(标识、标记)、透明化(清除阻挡物)，任何时候都可分辨出正常和异常，为达到迅速发现异常和迅速实施措施为目的。 （四） 看板管理的作用
①传递情报，统一认识； ②帮助管理，杜绝涸漏；
③绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争； ④加强客户印象，树立良好的企业形象。 （五）看板管理的种类
指示看板：①工程内看板；②信号看板；
引取看板：①工程间引取看板；②外注部品引取看板； （六） 看板管理的使用规则
①产品要100％合格；
②只有看板取下后，才准许后工序到前工序去取； ③没有看板，不准生产和搬运； ④看板一定要和现物放置在一起； ⑤看板所示数目要和实际数量对上； ⑥看板要小心使用，不得丢失。
第四章 精益物流
本章讲述的仅仅是通过生产线的物流作业需求，利用订货模式工具进行分析，针对具体的零部件选择合适的补货模式以及搬运方式。按照物流规划的逆序原则（Line-Back-Principle），利用同样的分析流程和步骤，对供方到物流中心或顾客的补货模式及搬运方式，进行科学的选择，最终达到降低供应链总成本的目的。
一、关注点及分析工具
所谓高效的供应链管理，以个人的理解---就是对顾客与供方商业流程的三大要素：物流、资金流、信息流的集成管理。供应链的三大要素密不可分，而物流是最基本的活动。
在物流管理中，生产线的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上启下的作用，本文关注点，就是从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业的研究，如图例1所示：
图例1
针对于生产线配送物流分析，根据需求决定业务模式，业务模式决定作业方式的原则，采用先调研生产线配送物流的需求，结合订货模式，确认生产线所需零部件具体的补货模式，再根据补货模式确认对应的搬运方式。
分析的流程和步骤见图例2 图例2
二、生产线配送物流作业的需求
首先，要来分析一下生产线配送物流作业的需求。
生产线配送物流作业是为生产服务的，必须服从生产作业对配送物流作业的整体要求：
①在生产现场，加工或装配不能间断，必须是连续作业，所以要有一定存量的线边库存；
②因为生产作业是增值过程，所以有限的场地，在布置时应最大限度向生产作业倾斜：线边库存尽量占用最小的空间，更多的空间要分配给生产作业；
③同时，零部件配送的目的地，要尽量靠近作业人员，减少作业人员走动、转身、弯腰所花费的不增值作业时间；
④而且配送物流作业（配送、装卸、摆放、拆包、交接等）是不增值过
程，因此作业应尽量简化或省略。
把上述生产线的对配送物流作业的需求整理一下，我们会发现：如果采用单元化设计和线边规划，能很好的解决第3项和第4项中的需求问题；第1项和第2项问题是矛盾统一体，综合描述一下：就是如何用最小的库存来满足连续的生产。用丰田管理方式的描述，即：将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来(配送过来)。
从何种角度入手，才能解决用最低的库存满足生产的矛盾呢通过对生产线配送物流作业需求的描述，不难看出，对于具体的零部件，可以描述成时间（必须的时候）和数量（必须的数量）两个维度。因此，用时间和数量两个维度来描述生产线配送物流作业，无疑是最合适的。与之匹配的最佳工具，就是APICS（美国库存与生产控制协会）的订货模式。
三、订货模式（Order Model）
按照时间和数量两个维度，采用四象限分析法，所有订货策略可以归纳为如下（图例3）四种：
图例3
各种补货模式，按照时间和批量进行两维分类，都可以归纳到其中。换句话说：不同的补货模式是四种订货模式的具体操作。
下面我们来分析一下，不同的补货式归属的订货模式，以及其特点。
四、不同的补货模式及其原理
（一）看板（Kanban）：
这里说的看板，是指领取看板，而非生产指示看板。看板是一个单元化包装的外部标签，承载了品种、单元化包装数量、存放地、上序或供方、下序等物流作业的相关信息。所以，从本质上说，看板是补货信息的一种目视化的体现，是补货信息的一种承载方式。
按照丰田的分类，领取看板分为工序内领取看板和外协订货看板。虽然同是领取看板，但是其订货模式是有本质区别的。
(1) 下面我们来具体分析两种看板订货模式之间的区别。
工序内领取看板的具体操作看见图例4，具体的操作流程如下： ①后工序搬运工把所必须数量的领取看板和空容器装到运输工具上，走向前工序的零部件存放场。此时，摘下的领取看板在领取看板箱内积存到事先规定好的数量（定量不定期的订货模式，优先采用）或者定期领取（定期不定量的领取的订货模式）
②后工序的搬运工在存放场领取零部件的同时，就取下附在容器上的生产指示看板，并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空容器放到前工序指定的场所
③搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板都换成一枚领取看板。（注意品种是否相符）
④在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱 ⑤在前工序，生产了一定时间或者数量的零部件时，必须将生产指示看板收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱
⑥按照放入生产指示看板箱的的生产指示看板的顺序生产零部件 ⑦在进行加工时，这些零部件和它的生产指示看板一起转移 ⑧完成加工后，将零部件和生产指示看板一起转移到存放场
图例4
(2) 协订货看板的示例见下图（图例5）
图例5
从图例5可以看出，外协订货看板的补货模式是定期的，订货时间已经被设定；但是定期补货的看板数量未必相同，有一定的波动性。因此，外协订货看板是定期不定量的订货模式，采用的是M-x模型，即定期补充。外协看板与工序内领取看板不同，全部采用定期不定量的订货模式。
看板适用零部件场景是：预测与实际需求差异10%以内，工序时间与节拍相符，质量相对稳定。因此看板对于流水线作业的大多数通用零件，都是适用的。对于同一类零部件特征项多，因每种类型至少占用一个工位器具，相对来说，库存增大，因此，这种情况需要酌情考虑。
（二）两箱法或三箱法
其补货模式与工序内领取看板积存到一定数量后发出订货信号类似，都同属于定量不定期的订货模式，只不过用物料箱本身替代了看板，作为配送信息的载体，即订货信号。适用的范围与看板类似，更倾向于体积较小的通用性零件。 （三）按灯
这里所说的按灯，专指物流配货需要的按灯模式，不包含生产线运行的质量问题、设备维修等内容。按灯具体的操作方式见下图（图例6）
图例6
从按灯的操作示意图可以看出，按灯与工序内领取看板的看板箱积存到一定数量领取的订货模式是相同的，都是订货点触发订货，补充的是整箱（单元化包装倍数）的物料；不同的是触发订货点信息载体不同：工序内领取看板的信息载体是看板，而按灯系统的信息载体是按灯。按灯与看板的适用范围基本相同。 （四）排序作业
排序作业是供方按照顾客订单需要的品种和数量，排列相同的顺序来生产、装载和运输的一种补货模式。排序作业可以实现与顾客同步生产，大幅度减少单元化包装的数量，减少在制品库存，和多余的转载作业。特别是针对于零部件体积大，类型多的情况，尤其适用，比如汽车流水线上的发动机、变速箱、座椅等。排序作业对于顾客提高生产效率，也有很大的作用。
排序作业方式具体的示例见图例7
图例7
（五）物流篮（Warenkorb）
物流篮又称成套模式（Kit to one），是按照生产线车型排列顺序，把某些零件组合按照台套定额，放置于一个单元化包装或物流小车内，随生产线同步运行的一种补货模式。在汽车行业，特别是上海大众里应用比较广泛：特别是仪表板总成、玻璃升降器总成等零件。
物流篮可以看做是排序作业的另外一种表现形式，所以其订货模式也属于定期不定量。与排序作业适用的场景不同的地方是：
①物流篮模式适用于体积较小的零部件，排序作业适用于体积较大的零部件。
②物流篮中的零部件品种较多，排序作业中的零部件品种单一。 ③物流篮中的零部件之间存在装配关系，排序作业因为只有一种零部件，不存在装配关系问题。
④物流篮模式属于平行投料，随生产线运动，排序作业属于纵向投料，物料相对于生产线，静止存放。
物流篮的具体操作模式见图例8：
图例8
通过对五种零件补货模式的原理分析和特点描述，我们可以为具体的零部件选择合适的补货模式。接下来，继续讨论补货模式在具体物流作业中如何操作，为其选择对应的搬运方式。
（六）选择对应的搬运方式
1. 外协订货看板属于定期不定量的订货模式，适用于大多数的通用零部件。看板的搬运方式按照丰田的规划，可以采用以下几种方式：巡回混载、中转搬运、和包车方式。
所谓巡回混载（Milk Run）即：不同的供方在不同的时间，由同一辆车负责运输规定数量的货物，见图例9
图例9
所谓中转搬运，即一名卡车司机、一名在丰田汽车公司负责卸货的人员和一名在零部件厂装货的人员，使用三辆汽车不间断运输的方式。见图例10
图例10
（3）所谓包车搬运，在一个工厂按照顾客的要求出去进行搬运，可以确保陆续搬运的同时不增加搬运费用。简而言之，就是专车专用。
2. 工序内领取看板&两箱法同属于定量不定期的订货模式，两箱法更适用于体积较小的零部件。从生产线配送来讲，采用丰田所说的豉虫搬运（也叫成组搬运），在前后工序之间往复搬运，因搬运频繁，配送周期短，可以最大限度的降低库存；但是对于实际的物流作业，还是希望有一定的配送间隔，方便组织物流作业。所以，配送到生产线时，会把不同的零部件品种组合起来，定期配送。
3. 按灯法属于定量不定期的补货模式，因物流成本较高，所以适用于价值高体积较小的零部件。搬运方式与工序内领取看板&两箱法相同，大多数采用豉虫搬运方式。
4. 排序作业适用于体积较大，特征项较多的零部件，按照与生产线需求的相同顺序排列在单元化包装内，一般都采用直运工位的搬运方式。也可以在配送中心排序后配送至生产线。
5. 物流篮适用于体积较小，有第一定装配关系的一组零部件，同样也是按照生产线需求相同的顺序排列，组合在特殊设计的工位器具或物料小车内。因为物流篮的分拣多数是由顾客或第三方操作，所以零部件多数是先运送到物流中心后进行二次分拣，之后通过工位器具或物流小车与生产线的联动作业，提高装配效率。
第五章 基层能力建设 一、班组管理
（一）班组的概念
班组是企业为实现经营战略目标，根据劳动分工与协作的需要，按照工艺、产品或管理属性而划分的基本生产和管理单元，由人、机、料、法、环等五大因素构成。
班组是企业各种物质关系和精神关系的总和，也是企业物质文明和精神文明建设的基本阵地。 （二）班组的特点
结构（小）、管理（全）、工作（细）、任务（实）、群众性。 （三）班组在企业中的地位和作用
①班组是是企业的细胞，是企业的组成部分，是企业生产经营最基本的单元，在企业生产经营管理的第一线，具有保证企业管理目标实现的作用。
②班组是企业的根基，主要是强调班组是企业大厦的基石，是企业最基层的行政组织，是企业各项工作的落脚点，是企业创新能力和核心竞争力的源泉。
③班组是员工的学习、工作甚至生活的场所，是员工学习成长和技能提升的平台，是员工的成长舞台和精神家园，具有团结、稳定职工队伍、育人的作用 。 （四）班组长应具备的职责包括哪些内容
①创造标准作业；②教育部下正确的作业方法；③发掘出更好的作业方法；④发现异常进行处理；⑤创作良好的作业环境。 （五）生产现场班组长的两大任务是什么
①生产目标的完成，生产目标不是单纯的消化完成生产计划的台数，而是指在规定的交货期内生产的其他公司质量更好、价格更便宜的产品。
②对员工进行教育，建立技术培训计划，对每个组员分别建立计划，提高组员的作业熟练程度。
（六）生产现场班组长管理的六大内容是什么
①安全；②成本；③质量；④交期；⑤环境；⑥士气。
二、人才育成
（一）人才育成的定义
人才育成指的是企业为了使其员工获取相应的价值观、行动规范意识以及相关知识和技能，以提高员工绩效，提升员工忠诚度而所作出的有计划的、有系统的学习、培训。
（二）培训的目的是什么
①培训教育别人；②培训自己、提高自己；③相互交流学习。 （三）员工技能水平提高的评价标准
①有人指导的情况下可完成；②单独完成；③教导他人完成（指导其他人）。 （四）多能工培训可以带来哪些效果
①调节作业人员的情绪，减少肉体疲劳；②改善作业人员之间人际关系；③能够带来新的改善；④为按日作业计划配置作业人员创造条件。
三、改善提案
（一）改善提案的定义
改善提案是指公司内的个人或团体在生产、技术、品质、材料、财务、管理
等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等都提出来写在改善提案用纸上。
改善提案活动（也称合理化建议，在丰田公司被称之为创意功夫）是公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质，提高管理能力的革新建议、改进意见和发明创造等的活动。 （二）进行改善活动的目的及意义 作为个人：
为解决问题悉心钻研、提出方案、实施改善、实现目标、得到奖励、自我成长。 作为公司：
①开发个人能力。开拓个人发现问题的意识，改善并提高提案者的能力； ②创造易于劳动的工作场所。不断发现问题点、通过改善、使劳动场所趋于完美；
③提高工作场所的活力。提案活动加强上下沟通(上司与下属，提案者之间)； ④创造出成果。 通过改善使企业直接获得效益。 （三）改善提案活动的作用
①培养员工的问题意识和改善意识；
②改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化； ③改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平； ④改善员工的工作环境，促进员工满意； ⑤改善生产制造条件，提高生产效率；
⑥引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗、降低成本，提高效率。
（四）改善提案活动的特点
①制度化的奖励措施； ②鼓励改善提案的自主实施； ③不限定提案内容； ④提案格式标准化；
⑤提案活动不能片面的追求所谓的经济利益。 （五）改善提案活动的4大基本原则
①全员参与的原则；
②经常性（自主性）活动的原则；
③创意力发挥的原则（创意力就是突破固定观念、打破常规做法）； ④人们之间互相尊重的原则。 （六）在进行现场改善时我们应注意
一方面在进行现场改善时我们应从作业的改善开始，如果作业的改善确实不能完全解决问题，再考虑设备的改善，以避免不必要的资金投入和浪费。另一方面应注意先从瓶颈工序开始着手改善。（即紧抓重点、着眼优先，从瓶颈问题开始改善。）
四、全员参与、全员改善
改善不仅是丰田准时化生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。
改善无止境。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。 （一）领导者本身也要从事改善
不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是管理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。 （二）领导者要关心下属人员的改善活动
作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标，而自己只等着统计数字，这种做法是极不妥当的。相反，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。
（三）不要轻视微不足道的改善活动
在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。
所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，而不要轻蔑“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不断提出改善设想和改善方案，这才是上策。 （四）要容忍改善活动的失败
领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。
创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为重要的。
（五）越忙，越是改善的好机会
因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办法，激发
出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。 （六）改善无止境
对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧！因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。总而言之，改善是不会到顶的，而是永无止境的。
上述内容揭示了丰田准时化生产方式背后的基本理念，这就是，企业的不断发展只有通过公司内部全体人员对自己的作业活动不断地加以改善而实现。
事实上，质量和改善的根本问题是人的质量问题。只有全公司的所有工作人员都热爱自己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，都遵循自己公司的方针，都像一家人一样来开展工作，公司的事业才能长盛不衰。正因为如此，丰田公司强调人的质量，注重对人性的尊重，重视对人的教育和培养。
作为企业的活动，必须追求公司的利益，通过制造产品贡献社会，谋求持续地发展。取得利润是维持企业经营的前提条件之一，企业通过利益的取得谋求劳动者生活水准的提高。也就是，企业发展和职工生活水准的提高像汽车两轮。从企业首脑到一般职工各种改善的努力，会带来公司的发展并构造公司职工生活的安定和提高。丰田生产方式，对于产品的生产方法，从各方面进行了长年研究，对生产方法的合理性进行追求，彻底排除了浪费，推进了成本降低，站在这项改善最前线的是监督者。
作为监督者的5个条件：
①工作的知识。有关材料、机械、加工方法方面的必要的技术知识。 ②领导应具备相应的知识。了解作为监督者必要的责任和权限，以及公司工厂的方针、生产计划。
③传授技能。用高效率的传授方法对部下进行训练，使其成为优秀的技能员工。
④人员管理技能。调节人与人之间的关系,实现全员协作生产，参与改善活动。
⑤改善技能。对作业内容进行详细研究，进行简化，合理地规定顺序，进行组合，排除浪费。
（七）改善的顺序、步骤以及需要注意的问题 (1) 改善的顺序：
序号 改善的顺序 1 2 3 4 5 6 发现改善的必要点 分析现在的方法 构思 完成改善方案 实施改善方案 实施后的确认 科学的考虑方法 明确目的 掌握情况 分析现状 立案 进行实施 确认 品质管理的方法 选定理由 把握现状 分析要因 检验，立案 实施 确认效果 (2) 作为改善案时应注意的几点：
1、对于目的作成采用最良好的手段的改善方案。 2、优先作业改善，尽量少花费用。
3、不是个别的能率，而是全体能率的提高。 4、进行的改善不会影响安全，品质，作业性。 (3) 改善的目的和现场的问题点：
1、改善的目的 2、关于改善的现场问题 1 更好 （品质向上） 2 更低 （成本的降低） 3 更安全（安全性的向上） 4 更快 （交货周期的缩短） 1 关于品质的问题 2 关于成本的问题 3 关于安全的问题 4关于交货周期的问题
(4) 改善的步骤：
①哪里有问题，有否浪费，找出应该改善的点改善的出发点首先是找出应该改善的地方，工作岗位上的问题，应该改善的地方比较明显的情况也有，已经习惯了采取习惯的行动的情况也比较多。作为监督者发现哪里有问题，是否有浪费，过负荷，不均衡，不受先入之见影响对作业者的作业进行彻底观察，通过对话找出问题。
②对现在的状况，如人的动作，姿势，东西的位置等事实进行把握。 发现应该改善点后对现在状态，一点不漏，正确把握十分重要，带有推测的把握是不行的，正确区分，细致的把握现状是最重要的。（1）正确 （2）具体的数据 （3）区分 （4）对层别·分类别。
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