生产车间绩效方案

为了提高公司生产效益，完善车间生产管理，依据生产车间规定程序必须服从安排，完成公司分配的生产任务，计划安排好车间员工生产工作，完善生产环节，保证生产货期和质量（减少损耗、提高生产效益，到达绩效预期目标。

一. 经过公司及生产部门各相关人员互相交流讨论，决定以规定绩效形式进行运行，在运行过程中

公司各部门必须严格按以下各项指标执行管理核算。

二. 推行时间：2010年8月1日起2011年4月31日。车间每月的绩效成果将在次月20日公布。

结算时间为2011年9月30后的20天领取余留工资及绩效奖金。 三. 核算方法：

1. 本司加工单：当月实际完成工序×所有计件工序单价×1.47倍作为车间各项支出基数 2. 外接加工单：接回加工单价在1.8——2.0倍按1.395倍，2.0以上按1.47倍计算支出基数 四、各项分配计算：

1. 所有计件工序单价总基数所占比例为1（不包含中查、复查、度尺人员的工资） 2.管理成本：计件工序单价总基数×0.24（为车间主管、组长及计时工资）

3.质量处理成本：计件工序单价总基数×0.04（此项为车间处理前期的质量问题，既前期部门在正常技术操作后，需要生产车间完成后续工作而造成的质量成本〈含正常计件外手工、计时、员工全勤奖等质量成本〉，批量事故由前期部门自行处理）

4.车间办公设备、维修配件、车间易损耗材成本：计件工序单价总基数×0.04（以车间每月行政仓实际领用的物品清单单价进行核算，不含增加设备） 5. 绩效奖金：计件工序单价总基数×0.15

6.生产绩效总额分配比例方案：（总监、经理、IE主管、长务助理共8%），车间主管占总额的19%；组长占58%；车间活动基金占总额的5%；公司生产统筹管理基金占总额的3%，车间编排、数据统计员、机修和生产文员占总额的7%（平均分配）。 六岗位绩效工资支付方法：

1. 车间主管每月发放工资总额的70%，余留30%工资作为绩效损益金。当一个季度完成后的结算

有绩效利润盈余，余留工资和所得绩效所得金额一次发还，当因管理不善无绩效利润，盈余为负数时，按实际负数从余留工资中扣回，弥补绩效负数扣款最大额度不超过余留工资全额。 2. 当出现管理成本与管理工资成负数时，公司按底薪的标准补差额部分，按公司正常考勤天数（当

月应发工资-提成-加班费，还不够应发工资时，公司补齐应发基本工资）。所有实际人工成本全部按车间当月应发工资核算，按一季度计算。

3. 3.车间各组长、编排、数据统计员、生产文员和机修每月实发放工资总额95%，余留5%工资作

为绩效损益金。其它内容同第1条规定。

4. 产量达成率：每月总经办制定生产部下货量。按两个月进行评估，达成率在80%以下（含80%）

按50%计；81%——90%，损益结果按60%计，91%——95%按80%计，96%以上含96%按100%计。

七、管理各项指标规定：

1.单价确认和调整：公司按公正合理结合外部情况，制订工序工价经计划部审核，如有分歧部分可进行讨论。车间如需要对员工工序单价进行调整，需在双方认可的情况下提前以书面文字的形式申请更改部分单价。如出现个别工序或特殊单，根据实际情况调整单价，调整部分直接计入员工工资，不再另计费用。

2.质量问题规定：因在生产中车缝失误无法返工造成次品，按出长价减去处理价10元进行计算扣款。如因为生产车间造成的质量问题被客户退货，沟通后大折、代销，本季度内发生以上情况，可按实际损失从绩效奖金中扣款。因生产中存在品质问题发给客户并被客户退回返修后，客户还要货的情况下，按退回次数的数量进行罚款，5件至100件扣200元；100件至200件扣500元；200件至1000件以上扣1000元，并来回运费损失。

3.次品率：当月次品率（每每单计）应控制在0.1%以内，每超过1件按出厂价减去处理价10元进行计算扣款。

4. 物料损失超用量规定：（一）客户供应物料按客户允许损耗的饿不论提供给车间，在超允许损耗：客户主唛高出20元扣款，最高扣款承担20元一个，低于20元主唛

则按客户要求实际赔付价格及其客供物料进行扣款。（二）本厂辅料损耗应控制在1%以内（含1%），超出损耗部分按成本价进行扣款。

5. 后整计时：各部门管理人员去车间帮忙而产生的计时费用从车间收入中扣除（即你计算车间的

收入），此外在质量处理成本中也计算此笔费用。

6. 车间成衣少数扣款：各车间以车缝数入仓（包括次品）为依据，少于车缝数入仓，衣服被盗或

管理数据不清晰，每件按出厂价扣款。

7. 正在车间生产时及时补料规定：（一）每个单进入车间各组分色生产，做完一个色发现与订单有

差数，必须在2天内统计完进行补料申报，推迟提出补料申请每天扣50元。（二）财务部每月对车间补料进行统计，对于责任归属于车间的补料金额应对车间进行扣款。

8. 8货期准时规定：客户跟单部与生产部根据交货期计划进行生产安排，按上车间生产单，经双

方确认后必须按确认时间入仓，如无法按确认时间入仓，每拖延一天按本单绩效每天20%扣款，超出2天扣除50%，5天以上（含）的不计算本单绩效（3——5天平均摊扣）。原则上货期按整

单交货，如出现欠物料或裁片无法清尾，其余齐料部分按准时交货起期交货，差料部分不计货期但必须差料补

齐3天内清完，否则按以上规定每拖延一天按本单绩效每天50%扣款。

9. 线的控制规定：车间需合理按生产用线，长袖0.15元每件，短袖0.12员每件，试行期评估必须

按整单完成即进行余线清退入仓流程进行，不按流程操作，超出部分从绩效中扣除。 10. 车间放行规定：车间必须合理安排是及人力资源，员工放行车间主管进行申报，由生产经理、

总监审批人员放行的合理性，如有发现安排不合理放行人员延误工作，每发现一次扣款200元。 11. 工伤扣款：员工在上班时间内造成的共伤，每一例扣车间绩效100元。

12. 次片率：所有退成品仓次片经品质部检测，由品质部出具车间损耗、面料问题、裁片损耗、车

印花损耗四种原因归属的报表（烂片数/上车间数），属于车间人为损耗要控制在0.3%以内，每超1件按成衣价扣款。

13. 少于制单数扣款：上齐车间或仓库有材料的情况下，出货未满足订单数的，差数部分按成衣价

扣款。 14. 车间专案：

1.转款效率：以25%为标准，每提升1%，奖绩效100元，没下降1%，扣绩效200元，以此类推。 ○

2.提升第一小时GST效率：以50%为标准，每提升1%，奖绩效100元，每下降1%，扣绩效200○元，以此类推。

3. 返工率：以13%为标准，每提升1%，奖绩效100元，每下降1%，扣绩效200元，以此类推。 ○

4. 减少人员异常：以0.25%为标准，每降低0.1%，奖绩效100元，每超标0.02%，扣绩效200元，○以此类推。

生产部绩效责任人

运作环节数据跟踪（客户部、生产部主管）

绩效运行核算监督（企划部） 生产部直接负责人 总经办审批