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一个好企业家有什么特质?
一个优秀的企业家在企业发展中的作用，我个人认为最少占50%。
什么是好企业家?第一，得有不断向上的追求，不能说日子过得不错了，就不动了。第二，确实得经得住摔打，意志坚强，坚韧不拔。第三，要有很强的学习能力。
为什么学习能力特别重要呢?现在企业受到不确定性的影响确实太大了。这个不确定性，一个是来自科技创新、业务模式的创新等等，除此之外，还有国际、国内环境的突变。不确定性将会在哪个地方发生，做企业是要研究的，否则有可能会猝死。
企业家更要把确定性研究透，确定性就是如何把碗里的饭吃到嘴。
联想94年跟国外企业开始正面交锋的时候才发现，我们根本连自己的成本构成都没有好好分析过。后来一分析发现，库存的积压对成本的影响是最大的。电脑的各个元器件不停有新产品出现，只要一出现新的，旧的就会积压。当时中国企业跟外国企业的竞争很被动，没有资格跟人家供应商谈判，我们就想了一些笨办法把库存降到最低。碗里的饭怎么能吃好，是有讲究的。企业整体的结构，比如采购、技术研发、销售、服务，各自要花多少钱，起什么作用，这得研究透。
再往下，还得看员工是不是愿意卖力气干活，大家能不能一条心，这个非常重要。
员工的积极性怎么调动上来呢?企业家一个人不够，还得建一个班子，把队伍带好，要和员工沟通发展战略是什么，这些都能调动员工的积极性，吃好碗里的饭。
如果用一句话来描述CEO的定义，我想那就是：CEO是企业能活下去、做长、做好，在业务上的第一负责人。CEO既要负责吃好碗里的饭，还要做好锅里的饭。
到底应该怎么做呢?CEO要站在“木桶”上边，看哪些板长、哪些板短、哪些板对企业发展最有意义。但是要注意，自己不能亲自去堵短板，暂时堵一下可以，起两个作用：一是通过做这个业务，让自己找到感觉;第二，这块地儿很重要，暂时没人，只能你顶，但要立刻找能替换的人，你自己还得站在木桶上面随时看着。CEO真想把企业往大了办，往好了办，不得不花点时间，看好了趋势往哪儿走。
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CEO如何从大业务员变成看方向的人?
CEO从大业务员的角色中抽出来，首先是观念问题。大家想想，如果当年我要盯死在那儿，我就是一个联想汉卡的最佳推销员。当时进口国外机器时，我和进出口公司谈判比别人谈得好，要是我一直做，顶多就是中国最大代理公司的负责人，甚至轮不到那，我就被淘汰了，因为政策一开放，公司都没了，所以一把手死盯在具体业务上肯定是不行的。
怎么解决呢?我这儿也有例子。早年我们曾经有块业务遇到困难，我着急了，就把别的事一扔，亲自来做。做的同时，我找了一个副手，我们俩一边整理一边讨论接下来怎么办，商量出来以后我陪着做了两天，就让他接手了，后面一直运转很好。
当时，我顶上去有两个目的：第一，对这块业务有个感觉;第二，要很快找到一个合适的人，把这个活顶上。最起码可以跟他一块研究，请他先提方案，提得差不多了，让他先做，做得合适就继续做，不合适就接着再找，无论如何比一把手自己上去做要强。
公司越来越大以后，可能连某个业务到底怎么做的也不清楚，这时候你只要会做一个“看戏的”就行，不一定非要“演戏”。京剧里面分老生、小生，老生里面分几派，知道咱们戏里面用哪个流派最好，观众最爱听，会看戏大概就是这个意思。
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一把手可否 “交班”给年轻人
专注自己喜欢的领域?
我们遇到过这样的案例，公司的一把手是一个专家，他把管理交给别人，专做技术方面的事，声称自己坚决不管。但是后来这公司失败了，因为他根本放不开，什么事都要管。
我做了治理结构意义上的董事长后，所有的报表放在这儿让我签字，我抬笔就签，根本不用看，因为我前面签字的那个人捶打过很多次了，我完全信他。中间有一段，我们换过一个外请的管理者进来，我就特别的累，凡是他签完字的我要重新审核一遍。
所以，得把你的这份事业交给一个在人品、能力方面你真心信任的人。光有这个观念不行，还要有能力去寻找和培养这样的人。这个事得细细地一点点研究，绝不是无解的，很多企业这么做就做得很成功。
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管理三要素
为什么把建班子排在第一位?
为什么先建班子，后定战略呢?我也是从实践中得来的。我发现做事的时候，如果完全是我自己的想法，然后交代别人去做，效果未必好。最好的是大家一起商量，把你的想法变成大家的想法，这样大家愿意主动承担责任，再把责权利分得很清楚，做出来感觉就不一样。
俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，何况大家都不是臭皮匠，是90分的诸葛亮和85分的诸葛亮在一起讨论问题，会大大开阔思路。所以总体上看，有班子更能够群策群力。班子的成员，不仅德行要好，而且还真的要有一定的能力。要不然你要他干嘛，全听你的那就没意思了。
第二，有班子，管理层就有了威信，对企业文化很重要。一把手或者任何一个班子成员出去做别的事，大家都能同心同德贯彻原定的战略，方向不会跑掉。不会说定了一个东西，做的时候走板走大了，下边有各种各样的说法，一把手自己不知道。如果是整个班子集体形成的决议，这种情况就会很少。
第三，一把手要被监督。一把手应该自觉地接受监督，对企业长远发展负责。一把手不被监督的话，不管是谁，做着做着就会跑偏。
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班子是自己培养好，还是外部引进好?
不同的文化同时融入到一个企业有一定的难度。引入外部人才进班子，最好是在企业已经形成自有的文化模式之后。
《再造宏基》里面讲到，作为中国台湾一个土生土长的企业，宏基发展到一定规模以后，施振荣想把公司更加规范化，于是他从IBM引进一个高管，自己彻底放手，结果这个高管完全按照美国的模式大刀阔斧地进行了整改，受到了老员工的顽强抵抗，最后这个高管走了，公司也大乱了一把。这给了我非常大的启发：外来的人再怎么厉害，也得尊重企业现有的文化，然后一点点地改。
引进外边公司的高管，CEO要和班子反复讨论透，哪些最基本的东西是我们一定要坚持的，形成自己文化的模子，再进来的人先融到模子里面，必要时再改模子。
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有功的“老人”不能适应企业发展
怎么调整?
首先，第一把手一定要非常明确：企业利益第一。如果真是这样，班子成员出现问题，就一定会调整。如果几个朋友之间意气相投，无论如何把义气放在第一位，那这个企业就很难做大。
班子成员出现问题，如果属于品质问题，人非换不可，但换之前要把后手准备好。一般更换有品质问题的班子成员，他们必然会造成一些爆炸性的破坏，你要评估自己能不能承受得了，怎么样最大程度降低损失。
对于很努力但能力不行的老人，要特别注意处理方法。更换这样的人，一定要跟他反复讨论，到底是谁不对。如果是你不对，该承认就得承认;如果他觉得自己不对，过一段还改正不了，最好再批评一次，还要当着班子的面把这个事说清楚，班子里要形成共识。接下来还不行，你宣布把他换了，他不会有意见。
把话当面锣、对面鼓地说清楚，这是我做事一个非常重要的原则。话能不能当面说清楚，要看你自己能不能以身作则。你真敢以身作则，人家的毛病你就能直接说。
第三，要给一个合适的降落伞，不能无情无义。他当年是努力工作上来的，又不是品行问题，是能力不够。降落伞本身最好是钱而不是位置，重要的位置是不能用来替换的，那会对企业有影响。
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企业如何避免被颠覆式创新击垮?
现在创业跟我们当年办企业的情况不同，我们那时候大家是在一条跑道上，拼命往前跑，谁跑得快谁就赢了。今天你们是在跟不确定性赛跑。
首先得搞清楚自身的状况，在行业处于低潮的时候能不能稳得住阵脚，在势头好的时候能不能随时启动。就像足球比赛一样，一个是前锋，一个是后卫，过人的时候，要做各种假动作，对方也要随时能跟上。既能跑得快，能射门，情况一旦不对，也能瞬时往哪个方向扭一下。
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“吃好碗里的、做好锅里的”
资源如何分配?新的方向派谁去看?
碗里和锅里的饭都得具体情况具体分析，你到底是谁，在什么位置，把这个事弄明白，不能空谈。
现在碗里的空间还挺大，离被颠覆还有相当的距离，当然更多的是把碗里的东西吃好。锅里的饭用不着一把手花很大力气去做，可以派一个先头部队进行试探，你了解情况就可以。颠覆还离得远，可以派年轻人去开拓;如果碗里的饭已经受到威胁了，自然就要派份量重一点的人。
派的人一定要可信，我在选人时一个重要标准就是他说话可信不可信，求实不求实。有的人说话不可信，可能是在别处沾染的习气，也别一下就认定是很大的毛病，先教育，在我这儿不能撒谎，二次还犯，就不用他了。派出的人信得过，说一句是一句，你就能知道派出去的能力水平够不够，随着新的业务开展的情况决定你到底是换人替补，还是增加力量。
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政策变化、巨头入场、竞争加剧
质量和服务第一还适用吗?
这要仔细分析，你的哪些竞争对手在什么地方对你有挑战?政策环境是不是对你和竞争对手都有影响?还要再深入分析客户的需求和客户的分类，你们到底针对哪种客户最为合适?哪些需求你们有可充分发展的空间，研究出一项特长，就够跟人使了。
质量和服务，肯定是重要的。但具体什么是质量、服务，没准定义上也会有变化。前几天我在江苏开会，有一个斯坦福大学的教授在研究电子皮肤，通过内置一个东西以后，皮肤的感觉就能和互联网连起来，这一下就能突破很多东西。所以还是要非常注意，观察着、了解着这些新东西，没出现以前，最起码两三年先把碗里的饭坚决吃到嘴。
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企业家如何建立正确的自我认知?
企业做二把手、三把手的最怕什么样的领导?一会儿这么管，一会儿那么管，一会儿管，一会儿又不管。
我跟副手、跟秘书都说明白：你们觉得我说的话是不是有一致性，没有一致性就给我提出来。所谓没有一致性，就是今天你这么说也对，明天你换了个说法也对，人家没法跟你干。
一把手努力地反思、复盘，找自己的毛病和问题是特别重要的。学习能力就是把外边看到的、听说的，自己做过的事都和具体的业务和个人联系起来，然后找自己的问题。
一流的人找着自己的问题以后，还敢当众说(当然有的问题要保密)，告诉大家自己哪点做得不够，这样的领导在企业里威信必然高。
有的人特别不爱说，知道自己有什么问题，但在外边老是嘴硬，这样也行，但是心里得明白自己还真是有问题。但这种领导就差点事儿。
最不好的，就是从内心拒绝承认自己有问题，这样的人如果他像个独行的侠客一样，可以，但如果要带的人很多，这种性格不适合当司令。
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